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不同发展时期的经销商应该怎么做?

2020-01-14 04:44

   在培训很多企业的经销商当中,我经常听到经销商向我抱怨:抱怨自己太忙,以致一天到晚得不到清闲,抱怨下属太笨蛋,安排好的事情,总是做不好,还抱怨人才难招、难留等等。

  

   果真如此吗?我也曾经遇到过一些做的较大的经销商,他们更象甩手掌柜,他们管的人很少,仅仅是几个核心人员,他们更多的时间是在考虑企业未来发展的出路及提升的方向,他们相当一些时间都是在全国各地飞来飞去,干什么?选项目,看产品,如此而已。其实,他们才是真正的懂享受的老板,生意蒸蒸日上,而自己又很开心。

  

  

   一、不做三Mang经销商

  

   三Mang经销商,指的是那些钻到繁琐的事务中出不来的经销商。

  

   他们废寝忘食,通宵达旦,异常忙碌,但结果发现,很多时候是劳而无功,不但收获并不大,甚至还有老客户倒戈的现象出现。

  

   因此,很多经销商十分迷茫,以致找不到北,导致其行为处处盲动。比如,向竞争对手祭起价格的利剑,用低价的方式狙击对手入侵;无端地发火训斥下属,却不去市场一线去查找销售下滑的原因;违背行业趋势和市场发展的规律,去寻找那些假冒伪劣产品来经营,却发现那是一条不归路等等。

  

   其实,作为经销商光低头走路是不可以的,更多的还要抬头看路。比如,有的经销商已经上了一定规模,但还习惯于既当老板,又当业务经理,还当司机以及搬运工这种四位一体的定位。这说明什么?只能说明这个经销商是一位只会做事,不会处事的老板。这种做法不仅让自己身心交瘁,而且更多的时候却很难把事情做好,同时还会给下属做不好工作提供一个冠冕堂皇的借口——这件事情是老板自己做的嘛!

  

   其实,经销商要根据自己不同的发展阶段来合理安排自己的工作重点,只有明晰了自己的准确定位,经销商才能突破现有发展的瓶颈,才能驶上发展的快车道。那么,经销商应该如何做呢?

  

   二、草创期的经销商应该怎么做

  

   在我看来,草创期的经销商应该属于业务型的。为什么这样说呢?俗话说,万丈高楼平地起,一切都要从头开始,从工商、税务等手续的办理,产品与厂家的选择,到合作后与厂家的磨合与协调,新市场、新客户的开发等等,千头万绪,谁也无法替代,怎么办?

  

   对此,经销商需要一切亲力亲为,任何新情况、新问题都需要老板亲自拍板。因此,这个时期的经销商,既是老板(有的还兼司机)、又是业务员,还是装卸工和会计。所以说,这个阶段的经销商,更多的是属于业务型的,属于典型的里外兼顾。

  

   而这一时期的经销商,更多的应该把工作的重点放在市场上,通过开发更多的区域与客户,构建自己事业的基点。同时,还应该做好渠道客情工作,通过良好的服务,经常性的下市场,给予下游客户更多的优惠与利润,挖掘客户对自己及产品的销售潜力,更好地参与市场的竞争。

  

   三、发展期的经销商应该怎么做

  

   发展期的经销商,是在摆脱了生存期的困惑后,进入了快速发展的轨道,这个时候,其突出的特点就是,业务量迅速扩大。但随着销量的增大,人员的增多,经销商会陷入一种幸福的痛苦中,为什么呢?

  

   销售范围扩大了,一线人员多了,可这一批人的能力却没有及时的跟上来,如果从外面高薪聘请吧,不仅要付出很高的代价,而且说句心里话,自己还真的放心不下,可如何才能有效地予以平衡和协调呢?

  

   这时只有一个可行的方法,那就是把团队的建设提上日程,通过不断而且持续提升员工的能力,弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候,经销商要做的,就是要扮演好一个教练型的老板。

  

   作为综合能力较强的经销商,需要做好两方面的工作,一是自己要做一个好教练,帮助下属去做提升,同时也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属。

  

   但经销商要注意一个问题,教练仅仅是手把手地教下属,但千万不要越俎代庖,替代下属去做。

  

   同时,经销商要建立教练制度,比如,建立内部导师制度,让有能力的主管、经理更好地去帮扶下属,并对其进行考核奖惩,形成一种有效的传帮带制度。麦当劳就是因为建立了内部导师制度,而推进团队梯队建设良性运转的,这样做的结果是,麦当劳从不会为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡,这种制度本身让优秀的员工不断地被生产出来。

  

   因此,随着市场竞争的激烈,渠道体系日益复杂,经销商要想更好地掌控下游渠道,增加他们的忠诚度,就必须要提升员工操盘市场的能力,就必须构建教练型企业文化。

  

   四、规模期的经销商应该怎么做

  

   现在有很多经销商,都达到了年销售额几千万,几个亿,甚至几十亿,这时候的经销商,更多的要去做一个管家型的老板。什么是管家型的?说白了,就是要做一个管理大家,学会管人理事。

  

   所谓管人,就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下,只需管到部门主管,要实施放权,并建立监督机制。作为经销商,可以越级沟通和检查,但绝不要越级命令和指挥,以充分地树立下属权威。

  

   此外,经销商还要善于理事,所谓理事,就是抓大放小,做老板自己应该做的事。比如,老板应该多思考战略方向的事情,如何更好地去规划自己企业的未来,不要眉毛胡子一把抓,什么都管,结果什么都没管好。

  

   学过历史的都知道,刘邦为何能够成就一代帝业,最大的成功其实就是其会用人,让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职,发挥他们的专长,从而为自己所用,终有所成。

  

   因此,对于经销商来说,只有成为一个经营管理型的老板,经销商才能做强做大,才能成为一个游手好闲的大老板。

  

   总之,经销商只有明白自己该做什么,不该做什么,才能成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手,通过调动和激发员工的积极性,更好地发挥大家的主观能动性,取得更大的业绩,创造更大的辉煌。

  

   崔自三:经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;营销OJT现场实战训练模式创造者。

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